Führung auf Distanz – Weshalb Kontrolle notwendig bleibt

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Wie viel Kontrolle ist nötig? Bei Führung auf Distanz ist diese Frage besonders relevant, denn man kann die Mitarbeitenden nicht so nebenbei im Alltag beaufsichtigen. Kontrolle macht aber nicht nur Arbeit, es ist oft auch ein Tabuthema. Warum eigentlich? Der Beitrag zeigt auf, welche Risiken in Kauf genommen werden, wenn auf Kontrolle in der Führung verzichtet wird. Empfohlen wird, die Anteile von Selbstkontrolle und Fremdkontrolle nach der Kompetenz des Mitarbeitenden abzuwägen. Um den erhöhten Zeitaufwand beim Kontrollieren auf Distanz in Grenzen zu halten, sind passende Routinen und Technikunterstützung hilfreich.

(c) WrightStudio, im Blog von Wirtschaftspsychologie-Rhein-Ruhr.de

Gerade bei Führung auf Distanz sind Beobachtungen nicht selbstverständlich, sondern kosten Zeit und Mühe. Sitzt man auf dem gleichen Flur oder im gleichen Großraumbüro, dann bekommt man ganz nebenbei mit, wie ein Teammitglied arbeitet. Man sieht beispielsweise Stapel auf dem Schreibtisch, hört aufgeregte Telefonstimmen, nimmt Stress in der Körpersprache wahr. Über Distanz muss man solche Einblicke organisieren. Sicherlich lässt sich in größeren Unternehmen vieles zum Arbeitsstand seiner Mitarbeitenden aus Kennziffern ableiten. Allerdings nicht, wie eine einzelne Mitarbeiterin vorgeht, wie belastet sie ist oder welche Prioritäten sie setzt. Um die Leistung eines Teams gut zu steuern, ist es notwendig, konkret zu beobachten, zu reden und zu fragen.

Nun haben viele Führungskräfte eine innere Hemmung, zu kontrollieren. In Seminaren höre ich immer wieder, wie schwer es ihnen falle, von ihren Mitarbeitenden Einblick in deren Tätigkeiten zu verlangen. Bei Rollenspielen eiern sie herum und stellen nicht eine zielführende Frage. Sie empfinden es als Zeichen von Misstrauen, wenn sie konkretisierend nachhaken, und sie möchten auf keinen Fall die gute Beziehung belasten. Am liebsten wäre es ihnen, wenn alles von alleine gut laufen würde.

Woher kommt diese Abneigung gegen Einflussnahme und Kontrolle?

Schlechte Erfahrungen mit autoritärer Führung

Meines Erachtens hat eine fortdauernde, autoritäre Führungskultur in Unternehmen dazu beigetragen, die Führungsfunktion der Kontrolle zu diskreditieren. Ehrlich: als ich Mitte der 80er- Jahre mit meiner Trainertätigkeit begann, hätte ich nicht geglaubt, mit welchen Druck- und Machtmitteln Führungskräfte dreißig Jahre später noch durchkommen! Da können wir Trainer noch so mit Engelszungen von Mitarbeiterorientierung reden: Wer Karriere macht, das wird oben bestimmt, und da sind Ellenbogen meist noch gut gelitten.

Kontrolle kann als Machtmittel missbraucht werden

Tatsächlich kann Kontrolle in vielerlei Hinsicht als Machtmittel benutzt werden, beispielsweise indem übermäßig viel kontrolliert wird, jeder kleinste Schritt, oder zu einem überraschenden Zeitpunkt. Sehr unfair ist es, vor Ort seine Meinung zurückzuhalten und später die gesammelten Daten gegen den Mitarbeitenden zu verwenden.

Widerstand der Mitarbeitenden

Insbesondere wenn Kontrollieren selten vorkommt, werden Teammitglieder misstrauisch, sobald die Führungskraft einmal genauer nachhakt, ohne dies zu begründen. Sie befürchten negative Konsequenzen und bauen Widerstand auf. Die Situation wird für alle Beteiligten ungemütlich. Führungskräfte reagieren dementsprechend und halten sich in Zukunft mit Kontrollen wieder zurück.

Verzicht auf Kontrolle ist fahrlässig

Wie kurzsichtig das geschilderte Verhalten ist, zeigt eine Geschichte, die ich bei einem Projekt erfahren habe. Die betreffende Führungskraft hatte als Spezialistin angefangen. Ihre Stelle, eigentlich mehr eine Stabsfunktion, war damals noch in einer verwandten Abteilung eingebunden gewesen. Als weitere Mitarbeitende dazu kamen, übernahm sie die Einarbeitung und später die fachliche Führung. Bei einer Reorganisation wurde ihr Aufgabenbereich ausgegliedert und sie bekam die formale Teamleitung. Sie änderte nicht viel, so erzählte sie, blieb nah an ihrem Team, sehr kollegial und fachlich exzellent. Alles klappte hervorragend.

Jahre später gab es eine Fusion mit einem gleich großen Unternehmen. Dort existierte für ihr Fachthema auch ein Team, an einem Standort über 300km weit entfernt. Es war natürlich ein schöner Erfolg, dass sie bei der Zusammenlegung die Gesamtleitung erhielt. Wie ging sie nun an die für sie neue Führung auf Distanz heran?

In der Anfangszeit besuchte sie ihr „Außenteam“ oft, damit man sich kennenlernen konnte. Die Stimmung war gut, sie wurde herzlich empfangen und spürte keinerlei Widerstände. Die Kollegen dort waren motiviert und der neuen Zusammenarbeit gegenüber aufgeschlossen. Probleme wurden nie berichtet. Sie fühlte sich auf der sicheren Seite, zumal es ja gemeinsam definierte Arbeitsprozesse gab. Aufgrund ihrer eigenen Arbeitsbelastung war sie ganz froh, die Besuche ausdünnen zu können. Man vereinbarte Telefonkonferenzen. Dort fehlten aber oft die Themen, sodass auch diese bald einschliefen. Bei Neuerungen schrieb sie Mails und bot telefonische Unterstützung an, was jedoch fast nie angefordert wurde.

Endlich kam die Datenfusion, damit einhergehend waren Unternehmenskennzahlen für beide Firmenteile verfügbar. Die Leistungszahlen des „Außenteams“ waren erschreckend schlecht. Nun geriet die Teamleiterin selbst unter Druck. Ihr Vorgesetzter kritisierte, dass er im Vorfeld keinen Hinweis auf Leistungsprobleme im „Außenteam“ erhalten hatte, und wollte Lösungsvorschläge sehen. Sie traute sich nicht zu sagen, dass sie selbst überrascht war. Die Orga-Abteilung kündigte Untersuchungen an, ob und wie lange verteilte Teams sinnvoll seien. Das machte die Mitarbeiter des „Außenteams“ natürlich unruhig. Sie wollten von ihrer Führungskraft verlässliche Aussagen zu ihrer Arbeitsplatzsicherheit.

Eine ganz schön verzwickte Führungssituation! Jetzt war es unausweichlich, die Zahlen auf den Tisch zu legen und die Probleme zu thematisieren. Das (oberflächlich) gute Arbeitsklima würde sicherlich leiden. Sie selbst war schon enttäuscht und fühlte sich von ihrem „Außenteam“ hinters Licht geführt. Allerdings war sie sich zu dem Zeitpunkt unseres Gesprächs nicht sicher, ob die Mitarbeitenden dort überhaupt ein Problembewusstsein hatten. Sie sah auch ein, dass sie selbst eine Mitschuld an der Lage hatte, weil sie immer nur im Oberflächlichen geblieben war und die Führungsfunktion „Kontrolle“ vernachlässigt hatte. So hatten alle wertvolle Zeit verloren, die Zahlen zu verbessern.

„Ich hatte Vertrauen“ ist keine Entschuldigung für schlechte Zahlen

Wann Vertrauen besser ist, und wann Kontrolle, kommt auf die Umstände an. Die Führungskraft trägt die Ergebnisverantwortung, auf Kontrolle zu verzichten ist naiv. Kein nächsthöherer Vorgesetzter würde ein „Ich hatte eben Vertrauen in mein Team“ als Entschuldigung für schlechte Zahlen durchgehen lassen.

Zudem entlastet Kontrolle die Mitarbeitenden. Das wird viel zu selten erkannt! Denn wenn der Chef etwas abgenickt hat, dann sind sie auf der sicheren Seite. Und selbst wenn er Mängel entdeckt, dann bleibt genügend Zeit, die Dinge zu verbessern.

Die wesentliche Frage ist meiner Meinung nach nicht: „Vertrauen oder Kontrolle?“, sondern „Wie muss Kontrolle ausgeübt werden, damit sie ein Vertrauensverhältnis stärkt und nicht stört?“

Wie kontrolliert man angemessen?

Im Führungskonzept der Situativen Führung, zu dem auch unsere Erweiterung, das Sit plus+ – Führungsmodell gehört (Neugebauer/Thülig, 2016), gilt als Richtschnur für die Kontrollgestaltung der Kompetenzgrad der Mitarbeitenden.

  • Je weniger Kompetenz beim Mitarbeiter, desto wichtiger ist eine konkrete und zeitlich eng getaktete Kontrolle durch die Führungskraft.
  • Je kompetenter der Mitarbeiter, desto mehr geht die Kontrolle des Chefs über in eine Selbstkontrolle des Beschäftigten.

Dabei meint „Kompetenz“ hier nicht nur Fachwissen, sondern eine umfassende Fähigkeit, die Aufgaben im Sinne des Unternehmens zu erledigen. Dazu gehören auch das richtige Setzen von Prioritäten oder Organisations- und Kommunikationsfähigkeiten.

Bei einem optimal kompetenten Teammitglied ist dann in der Tat Selbstkontrolle und Vertrauen des Chefs das Richtige. Ansonsten kann die Führungskraft aber auch bei Führung auf Distanz  nicht auf Kontrolle verzichten, selbst wenn es aufwändig ist.

Gemeinsam besprechen statt tabuisieren

Mein Kredo ist, dies gemeinsam zu besprechen: Also einvernehmlich festzulegen, welche Feedbackgrößen der Mitarbeiter selber im Auge behält, wann der Chef zu informieren ist, welche Stichproben dieser auch selbst macht, und in welchem Turnus man sich gemeinsam die Arbeitsergebnisse anschaut, um Probleme zu lösen, solange sie noch klein sind. „Ich kontrolliere dich nicht, weil ich dich für blöd halte, sondern weil ich dich absichern will. Und weil es mein Job ist.“ Das sollte mitschwingen, wenn die Führungskraft Kontrollen vornimmt.

Dabei braucht es bei verteilten Teams ein Mehr an Zeit, um diese Gespräche zu führen.

3 Ebenen der Kontrolle auf Distanz

  1.  Technische Möglichkeiten, IT-Tools
  2. Führungsroutinen wie regelmäßige Besuche vor Ort, Einzel-Jourfixe mit jedem Mitarbeitenden, Telko-Termine mit dem Team, ein eigenes Notizensystem zu jedem Mitarbeitenden
  3. Den festen Willen, dies zu tun und für Priorität zu sorgen

Rückenwind aus dem Unternehmen wichtig

Damit Führungskräfte auch bei virtuellen Teams die Kontrolle nicht schleifen lassen, hilft Rückenwind aus der Unternehmensspitze. Die Geschäftsleitung sollte eine klare Botschaft senden, dass Führungsverantwortung auch das Kontrollieren umfasst. Personalbereiche können sich für gute Strukturen in der virtuellen Führung und entsprechende Schulungen einsetzen. Fragen Sie gerne nach, wenn Sie Ideen brauchen!

Über den Autor

Sabine Neugebauer
Von Sabine Neugebauer

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