Talking about my Generation

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Generationsunterschiede bereichern die Arbeitswelt!

So cool eine hippe „Start-up“-Kultur auch sein mag: Belegschaften mit einer ausbalancierten Altersstruktur haben die besseren Voraussetzungen, mit dem demografischen Wandel zurechtzukommen. Sie bieten ein ausgewogenes Verhältnis von Pensionierungen und Neueinstellungen. Und alle erwerbsfähigen Generationen arbeiten zusammen, bringen ihre Stärken ein und fordern sich gegenseitig zu Reflexion und Lernen heraus.

Das ist die Vision.

Generationenfolge

Um sie Wirklichkeit werden zu lassen, muss man mit den Generationsunterschieden auch umgehen können. Dazu will ich mit diesem Artikel beitragen: Woher kommen solche Unterschiede? Wie kann man die Generationen charakterisieren, die aktuell im Berufsleben stehen? Und worauf muss man in der Zusammenarbeit achten?

 


Prägende gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Als „Generationen“ in diesem Sinne bezeichnet man Alterskohorten, die in einem bestimmten Zeitraum, der etwa 10 bis 15 Jahre umfasst, geboren wurden. Ihre prägenden Phasen der Kindheit und Jugend erlebten sie im gleichen gesellschaftlichen Umfeld. Dabei geht es um:

  • wirtschaftlicher Auf- oder Abschwung (Wirtschaftswunder, Ölkrise, Finanzmarktkrise)
  • Erziehungsnormen (autoritäre – antiautoritäre Erziehung)
  • technische Entwicklungen (Mondlandung – Atomausstieg, Commodore-PC – Internet, Schallplatte – Walkman – Youtube)
  • kulturelle Strömungen (Familienfernsehen – Netflix, Beatles – Punk – Hiphop)
  • politische Ereignisse (Studentenbewegung, RAF, Wiedervereinigung, Anschlag 9/11)

Diese Rahmenbedingungen sind einer Generation gemeinsam. Daraus bilden sich typische Einstellungen und Identitäten.

… oder gesellschaftliche Konstruktion?

Wird das Lebensgefühl einer Generation nur durch das gleiche zeitliche Umfeld geprägt? Kritische Stimmen bemerken – insbesondere nach dem Medien-Hype um die „Generation Y,“ – dass gleichwohl kommunikative Prozesse in der Gesellschaft eine Rolle spielen. Das  „Bild“ einer Generation wird auch „verhandelt“ und damit – in unserer Mediengesellschaft – ein Stück weit „gemacht“.

Aus beiden Zusammenhängen bildet sich ein Wertegerüst, das auch jenseits der Jugend bestehen bleibt. Auf unbewusste Weise verbindet es die eine Generation und unterscheidet sie von anderen Generationen.

Der Lebensphasen-Effekt

Bei den Alterskohorten im Berufsleben kommt neben der generationalen Prägung noch ein weiterer Effekt hinzu, der aber zu unterscheiden ist: Die jeweilige Lebensphase dieser Generation. Die Altersgruppe der 20 – 30Jährigen ist meist noch ungebunden, daher mobil und flexibel, auch offen für Neues, da sie noch nicht so lange aus dem Lernen heraus ist. Dagegen ist die Altersgruppe der 30 – 40Jährigen oft in der Familienphase engagiert und hat dadurch andere Bedürfnisse. Die Alterskohorte der über 50Jährigen steht in der letzten Phase ihres Arbeitslebens. Karriere ist kein Thema mehr, dafür Planungen für den Ruhestand oder die Sorge für alternde Eltern.

Der Generationen- und der Lebensphaseneffekt überlagern sich. Jede Generation kommt einmal in jeder Lebensphase an. Aber jede gestaltet sie auch im Lichte ihrer prägenden Werte und Einstellungen.


Welche Generationen befinden sich heute im Arbeitsleben?

Der Generationenbegriff, wie er hier verwendet wird, ist populärwissenschaftlich und kaum  empirisch untermauert. Deshalb gibt es in Literatur und Internet auch unterschiedliche Zeitgrenzen und Einteilungen.

Oertel (2007) unterscheidet beispielsweise sprachlich einprägsam Kriegskinder, Konsumkinder, Krisenkinder, Medienkinder und Netzkinder.

Für meine Einteilung habe ich verschiedene Quellen zusammengefasst (u. a. Bruch, 2010; Eberhardt, 2015)

Geburtsjahrgänge Generation Prägende Jugendjahre
1935 – 1945 Nachkriegsgeneration
(heute im Ruhestand)
1950 – 1960
1945 – 1955 Wirtschaftswunder-Generation 1960 – 1970
1955 – 1965 Baby-Boomer 1970 – 1980
1965 – 1980 Generation X, Generation Golf 1980 – 1995
1980 – 1995 Generation Y, Millennials 1995 – 2010
1995 – 2010 Generation Z 2010 – 2025

 


Charakteristika der Generationen

Sehen wir uns nun die Generationen genauer an, die sich noch im Arbeitsleben befinden. Dabei stellen die typischen Merkmale eine Stereotypisierung dar, d.h. sie wollen einen allgemeinen Trend sichtbar machen, ohne dass sie für jede Einzelperson gelten.

Wirtschaftswunder-Generation (1945-55)

Sie ist groß geworden im wirtschaftlichen Aufschwung, in der Sorglosigkeit von Vollbeschäftigung und Wachstumseuphorie. Der Wohlfahrtsstaat wurde aufgebaut, Sicherheit war selbstverständlich.

So konnten die Wirtschaftswunder-Kinder sozialkritische Werte entwickeln. In der Studentenbewegung kritisierten sie die gesellschaftliche Enge, forderten Gerechtigkeit und Partizipation und setzten sich mit dem Nazi-Erbe Deutschlands auseinander. Ihre Werte und Einstellungen:

  • postmaterialistisch, idealistisch
  • partizipativ, mitarbeiterorientiert
  • persönliche Verwirklichung wichtig

 

Baby-Boomer (1955-65)

In den 70er Jahren mit Ölkrise, erster Massenarbeitslosigkeit und RAF-Terrorismus konfrontiert, konnten die Baby-Boomer kein vergleichbares Sicherheitsgefühl entwickeln. Diese Generation brachte die Friedens-, Umwelt- und Frauenbewegung hervor und setzte damit die gesellschaftliche Entwicklung fort, obwohl sie die 68er-Revolte „verpasst“ hatte.  Durch die geburtenstarken Jahrgänge waren die Baby-Boomer einer dauernden Konkurrenz ausgesetzt, der sie mit Teamfähigkeit begegneten. Der hohe Produktivitätszuwachs der Wirtschaft ließ zudem Arbeitszeitverkürzungen zu. Werte und Einstellungen:

  • Bewusstsein für Unsicherheit und Begrenztheit von Ressourcen
  • kooperationsfähig
  • leistungsbereit, aber mit klaren Grenzen (35-Stunden-Woche)

 

Generation X (1965-80)

Aufgewachsen mit der Globalisierung, der deutschen Wiedervereinigung und der Krise des Wohlstandsstaates, präferierte diese Generation Werte wie Wohlstand und Sicherheit. In den Unternehmen erlebte sie Dezentralisierung und Flexibilisierung. Wissensarbeit löste zunehmend körperliche Arbeit ab. Werte und Einstellungen:

  • materialistisch, konsumorientiert
  • karriereorientiert, ehrgeizig
  • pragmatisch, zuverlässig
  • offen für lebenslanges Lernen und Auslandseinsätze

 

Generation Y (1980-95)

Als prägend für diese Generation wird die Entwicklung des Internets angesehen. Sie erlebte die Erschütterung der westlichen Welt durch die Anschläge vom 11.9.2001. Durch rechtliche und zeitliche Deregulierungen der Arbeitsverhältnisse ist sie mit Unkalkulierbarkeit konfrontiert. Feste Grenzen von Beruf und Privatleben kennt sie oft nicht. Ihre Werte und Einstellungen:

  • flexibel, mobil, mit Improvisationsgeschick
  • tolerant, multikulturell, kontaktfreudig
  • in sozialen Netzwerken unterwegs, immer erreichbar
  • individuelle Mitsprache und Feedback bei der Arbeit wichtig

Generation Z (1995-2010)

Für diese Generation war digitale Technik vom Kinderzimmer an normal. Sie sind die ersten „Digital Natives“, bei denen sich digitale Welt und reale Welt vermischen. Was ihre typischen Stärken und Erwartungen an den Beruf sind, darüber wird noch diskutiert, da sie erst am Beginn des Arbeitslebens stehen. In Abgrenzung zur vorherigen Generation Y könnte die Generation Z diese Präferenzen herausbilden:

  • wieder klarere Trennung Beruf – Privat
  • geregelte Arbeitszeiten und unbefristete Verträge
  • fachlicher Erfolg bevorzugt gegenüber (Führungs-)Karriere

 


Generationale Kompetenz für Kollegen, Führungskräfte und Unternehmensleitung

Mit Menschen unterschiedlicher Generationen umzugehen ist heute eine wichtige Anforderung im Berufsleben. Dabei spielen sowohl die generationalen Prägungen als auch die Lebensphasen eine Rolle.

Ein Blick auch auf mich selbst

Der Weg beginnt mit dem Blick auf mich selbst: Wir müssen uns bewusst sein, welcher Generation wir angehören und in welcher Lebensphase wir uns befinden, damit wir die Begrenztheit unserer eigenen Perspektive nicht vergessen. Unser Gegenüber kommt vielleicht aus einer (fast) anderen Welt!

Offenheit und Neugier

Der Schlüssel zu dieser Welt ist das Gespräch mit Offenheit, ja Neugier. Gerade wenn jemand deutlich älter oder jünger ist, werden seine Sichtweisen und Erfahrungen anders sein. Sie können die meinen ergänzen und mich damit verbessern. Ältere Kollegen reagieren beispielsweise gelassener auf neue Reorga-Pläne, wenn sie so etwas schon mehrfach durchgestanden haben. Sie können dann konstruktive Ruhe verbreiten. Jüngere Kollegen wiederum sind meist technikaffiner und können Älteren bei der Einarbeitung in neue IT-Tools helfen – wenn man gut miteinander redet!

Führungsverantwortung

Für Führungskräfte ist es wichtig, darauf zu achten, dass sich im Team keine Subgrüppchen nach Alter bilden. „Ähnlich macht sympathisch“: Nach dieser Regel finden sich leicht Gleichaltrige zusammen. Es erfordert aktive Führungsarbeit, dem Einhalt zu gebieten und Kooperation über Generationengrenzen hinaus zu fördern. Um Vorurteile zu bekämpfen, kann die Führungskraft die Stärken jeder Generation anerkennen und ihren Anteil am Teamergebnis klarstellen.

In den Führungsgesprächen können die unterschiedlichen Lebenssituationen eher älterer oder eher jüngerer Beschäftigter berücksichtigt werden. Denn es ergeben sich verschiedene Motivationen, die für die Arbeitszufriedenheit bedeutend sind. Der Generation Y – Mitarbeiterin ist vielleicht eine interessante Projektaufgabe wichtig, während der Generation – X – Kollege mehr durch finanzielle Anreize zu motivieren ist.

Generationale Personalpolitik

Den Unternehmensleitungen und Personalabteilungen empfehle ich, das Thema „Generationen-Vielfalt“ aktiv anzugehen! Angefangen mit einer Altersstrukturanalyse der Belegschaft können Handlungsfelder erkannt und angegangen werden.

Junge Talente sind schwer zu rekrutieren, und wenn, dann kann man sich auf ihre Betriebstreue nicht verlassen. Daher ist es sinnvoll, die Arbeits- und Führungssituationen für sie so zu gestalten, dass sie gerne bleiben. Die (meist älteren) Führungskräfte sollten lernen, ihnen Gestaltungsmöglichkeiten zu geben, auch wenn die Jüngeren neue Wege gehen.

Die mittleren Generationen brauchen eine Personalpolitik, die es ihnen ermöglicht, auch in der anstrengenden Familienphase ihre Leistung zu bringen. Da können Unternehmen viel tun, um insbesondere qualifizierten Müttern das Leben nicht unnötig schwer zu machen. Andererseits sollten Führungskräfte nicht aufhören, Leistung und Engagement einzufordern! An dem Vorurteil, dass „hauptamtliche Mütter“ in ihrer Teilzeittätigkeit nicht belastbar seien, haben nach meiner Erfahrung die Führungskräfte durchaus Anteil.

Die älteren Mitarbeitenden werden oft tatsächlich bis zum Alter von 66 Jahren arbeiten. Mit der richtigen Sensibilität in der Führung können sie Leistungsträger bleiben. Schauen wir doch auf Leitfiguren in Politik und Unternehmen: Da gibt es jede Menge Personen über 60. Gerade jüngere Führungskräfte brauchen aber oft Unterstützung, um sich an die alten Hasen „heranzutrauen“.

Generationenvielfalt ist für ein Unternehmen eine Ressource, die es zu pflegen gilt!


My Generation!

Die Offenheit bewahren, dass andere Geburtsjahrgänge ihr Leben in anderen soziokulturellen Bedingungen gelebt haben bzw. leben, schärft Achtsamkeit und Respekt. Das ist gut für die Zusammenarbeit.

Sich die eigene Generationszugehörigkeit mal wieder in Erinnerung zu rufen, kann aber auch für einen selbst sinnvoll sein: Sie ist Teil der eigenen Identität. Es stärkt das Selbstbewusstsein, sich auf zentrale Werte zu besinnen.

Wenn ich mich an prägende Ereignisse meiner Jugend erinnere, insbesondere zusammen mit der dazu gehörigen Musik und dem Lebensgefühl dieser Zeit… das tut gut!

Denn: Meine Generation ist einfach die Beste! (Aber das sagt bestimmte jede Generation.)

Literaturangaben: Bruch, H. u.a. (2010): Generationen erfolgreich führen. Springer Verlag. Eberhard, D. (2015): Generationen zusammen führen. Haufe Verlag. Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen. Springer Verlag.

P.S. auch interessant:

Über den Autor

Sabine Neugebauer
Von Sabine Neugebauer

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