Ein Kommunikationskonzept für Change Situationen

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Die Kommunikation ist in Veränderungssituationen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Aber weil wir alle auch nur Menschen sind, entsteht oft eine Eigendynamik, die schadet. Mitarbeiter erfahren Veränderungen per Mail (oder aus Zeitung, Twitter usw.) und die Gerüchteküche brodelt.

Hier wird ein praxiserprobtes Konzept vorgestellt, was die Führungskräfte darin unterstützt, in Change Projekten ihren Mitarbeitenden Rede und Antwort zu stehen, um so die Diskussionen zu bändigen und in eine – auch unter schwierigen Bedingungen – sinnvolle Richtung zu lenken.

nachdenkliche Führungskraft

Und dann traf Der Hammer auch uns…

Herr M., Leiter einer Ingenieursabteilung bei einem Anlagenbauer (Fall verfremdet), kam von der großen Informationsbesprechung zurück in sein Büro. Das Change Projekt hatte diesmal Ergebnisse berichtet, die ihn betrafen: Sein Team hier in Dortmund und die vergleichbare Abteilung in Augsburg sollten zusammengelegt werden. Die ganzen Argumente wie „Straffung der Strukturen“, „Abbau von ineffizienten Doppelverantwortlichkeiten“ und „Synergieeffekte“ hallten durch seinen Kopf, aber berührten ihn nicht. Er hatte noch 6 Jahre bis zur Rente. Nun ja, das war überschaubar, aber eben auch keine Kleinigkeit. Für sechs Jahre nach Augsburg ziehen, selbst wenn er die Leitung bekäme? Und dann: Der Kollege dort ist jünger, den will die Personalabteilung bestimmt nicht verlieren. Vielleicht wäre es klug, für eine befristete Doppelspitze zu kämpfen? Apropos kämpfen: Wie stünden denn überhaupt seine Chancen, den Standort Dortmund zu halten? Hatte Augsburg nicht vor zwei Jahren diesen Bock geschossen, der für das Projekt in Brasilien zwei Monate Verzögerung gebracht hatte? Darauf könnte man doch noch mal hinweisen…

Hier erleben Sie die Gedanken eines Betroffenen, nicht die einer Führungskraft, die anderen Orientierung gibt und die Dinge vorantreibt. Und das ist auch typisch – in den Bedrohungen einer Change Situation ist einem das Hemd näher als die Jacke.

Was wird mit mir?

Diese Frage bewegt nicht nur Beschäftigte der Mitarbeiterebene, sondern genauso die Leitenden. Die haben schließlich auch etwas zu verlieren. Erwarten Sie von Ihren Führungskräften nicht, dass sie zu Helden mutieren! Herr M. wird es nicht als seine Aufgabe empfinden, sein Team durch die Wirren des Change Prozesses zu geleiten, wenn man es ihm nicht ausdrücklich sagt.

Der Blickwinkel verengt sich

Für die Ergebnisse des Change Projektes war Vertraulichkeit vereinbart. Daran hatte sich Herr M. natürlich auch gehalten. Umso härter traf es ihn, als er ein paar Tage später im Team-Meeting mit der Frage eines Mitarbeiters konfrontiert wurde, ob ihre Abteilung nach Augsburg verlegt würde und wenn ja, wann. Seine Unsicherheit versteckte er, indem er den Mitarbeiter angriff, ihm Angstmacherei vorwarf und mit Sanktionen drohte. Danach war Ruhe. Friedhofsruhe.

Herr M. ärgerte sich über seine Reaktion selbst am meisten. Jetzt sprachen seine Leute nur noch offen, wenn er nicht dabei war. Das Vertrauensverhältnis war gestört. Und wie blöd würde er aussehen, wenn er die Zusammenlegung schließlich doch bestätigen müsste? Was sollte er dann bloß sagen, um sein Team zu einer Mitarbeit zu bewegen? Und die war nötig, um eine Chance gegenüber Augsburg zu haben!

Eine Chance gegenüber Augsburg? Viel wichtiger wäre doch, die Chancen gegenüber den indischen und chinesischen Konkurrenten zu erhöhen, deren Dumpingpreise die Marktanteile von M.’s Firma bedrohten. Doch die Reaktionen von Herrn M. sind verständlich und auch typisch: Unter Unsicherheit und Bedrohung verengt sich unser Blickfeld.

Vermutlich werden Herr M. und seine Führungskollegen viel Zeit mit Mikropolitik verbringen, um ihre Chancen auszuloten und zu verbessern. Oder sie werden Headhunter kontaktieren, um ihren Marktwert zu testen. Doch dafür werden sie eigentlich nicht bezahlt! Sie sollten den geplanten Wandel voranbringen und ihre Teams unterstützen. Um dies zu tun, brauchen sie allerdings den klaren Auftrag dazu und auch Unterstützung. Denn diese Aufgabe ist alles andere als leicht.

Wie bringe ich das nur rüber?

Eine Woche später kam die Nachricht, dass über die Standortzusammenlegungen ab dem nächsten 1. informiert werden solle. Herr M. suchte nach einer Mail des Projekts, die er dazu weiterleiten könnte, fand aber nichts. Er fragte seinen Vorgesetzten. Dieser meinte, die Info solle er schon persönlich geben. Aber dazu gäbe es auch einen Vorbereitungs-Workshop.

Herr M. war im Alarm-Modus. Wie sollte er das vermitteln? Die Leute würden ihn fertigmachen. Warum hatte er die Abteilung nicht besser schützen können? Warum wurde das überhaupt beschlossen? Konnte man das noch irgendwie verhindern? Auf alle diese Fragen würde er keine Antworten haben.

Dazu einige Erfahrungen von mir als langjähriger Beraterin:

  • Auf viele der berechtigten Fragen gibt es zu Anfang noch keine Antworten. Dies kann man so sagen, und es ist auch auszuhalten.
  • Der empfundene Kontrollverlust ist real. Darum ist es wichtig, in Handlung zu kommen, um die Selbstwirksamkeit zu stärken und einer chronifizierten Opfermentalität vorzubeugen.
  • Die Handlungspläne sollten allerdings realistisch sein. Deshalb sind Führungskräfte verpflichtet, die Grenzen des Machbaren zu benennen. Und auch leeren Aktivismus zu begrenzen (so wurde in gravierenden Veränderungssituationen schon langwierig über Firmenparkplätze debattiert).
  • Menschen sind auch zu unangenehmen Änderungen bereit, wenn sie einen Sinn darin erkennen und gebraucht werden. Deshalb ist es ein guter Ansatzhebel, Sinn und Zweck der Veränderungen zu erklären, und konkret darzulegen, was von den Mitarbeitern beigetragen werden kann, damit es auch wieder aufwärts gehen kann.

Wenn man sich der Auseinandersetzung stellen will und darauf verzichtet, sich hinter Mails und Powerpoints zu verstecken, dann ist es gut, ein tragfähiges Vorbereitungskonzept zu haben. Hier ist mein Vorschlag:

 

Ein Argumentationskonzept für Change Prozesse

1. Was?

Wie wird die kommende Veränderung aussehen?

Hier soll die Gesamtlinie dargestellt werden, keine Details. Diese lenken nur ab und verleiten, über Nebenschauplätze zu reden. Auch wenn es sich für die Vortragenden komisch anfühlt, ist weniger hier mehr.

2. Wozu?

Was soll damit erreicht werden?

Das ist ein wesentlicher Pfeiler, um Sinn zu vermitteln. Dazu muss man aber glaubwürdig bleiben! Beschäftigte, die in jeder Reorga-Welle die gleichen Phrasen erzählt bekommen, lachen nur müde. Je ehrlicher und je konkreter man Gründe und Ziele der Veränderung nennen kann, umso besser. Und dann sollte auch die Standardfrage jedes Betroffenen beantwortet werden:

Was würde passieren, wenn unser Unternehmen das nicht machen würde?

Sobald das für die Mitarbeiter verständlich wird, entzieht man Rückhol-Debatten den Boden und der Blick kann auf das gerichtet werden, was man gestalten kann.

3. Wer?

Wer wird von der Veränderung betroffen sein? Welche Mitwirkungs- und Gestaltungsmöglichkeiten gibt es?

Während die ersten beiden Punkte von herkömmlichen Kommunikationskonzepten auch abgedeckt werden, wird es hier nun konkreter: Man muss sich auf die Perspektive der Betroffenen einlassen, gedanklich mal nachvollziehen, wie deren Situation ist und was sich für sie ändern wird.

Damit die Betroffenen aber nicht in Betroffenheit versinken, sollten Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Von Arbeitsgruppen, in die man sich einbringen kann, bis zu Jobbörsen im Intranet  – hier sollte der Blick praktisch und anschaulich auf das Gestaltbare gelenkt werden. Dazu gehört aber auch, Grenzen des Machbaren zu benennen.

4. Nachteile

Welche Nachteile müssen in Kauf genommen werden? Und weshalb sind sie zumutbar?

Dieser Argumentationsschritt ist nun vollends ungewöhnlich. Die meisten „Erstanwender“ schrecken zurück und wollen ihn auslassen. Doch ist es nicht mehr und nicht weniger als die Anwendung der klassischen Argumentationstechnik „Einwandvorwegnahme“.

Natürlich soll man die Nachteile nicht übermäßig ausschmücken. Aber das beim Namen zu nennen, was eh jeder Betroffene so sieht, ermöglicht Vertrauen. Die zweite Frage gibt zum einen zu, dass den Mitarbeitenden mit der Veränderung etwas zugemutet wird, zum anderen verknüpft sie dies mit den Zielen. Hier kann noch einmal, am besten konkret zugeschnitten auf den Zuhörerkreis, der Zweck des Ganzen beschrieben werden.

5. Chancen

Wie wird es aussehen, wenn wir es geschafft haben? Was wird/soll der Beitrag des Mitarbeiters/Teams sein?

Jeder, der einmal einen Gipfel bestiegen hat, weiß, dass ein attraktives Ziel auch über schwierige Wegstrecken hinweghilft. Entsprechend sollte die Argumentation mit einem positiven Zukunftsbild abschließen. Dabei kann man optimistisch ausmalen, wie die Beschäftigten mit dazu beigetragen haben werden, diese Zukunft zu erreichen.

Herr M. hat diese Punkte zusammen mit Führungskollegen auf dem Workshop der Personalabteilung vorbereitet. Das Miteinander hat ihn gestärkt. Alle kochen nur mit Wasser, auch die anderen waren unsicher. Nachdem die Ängste mal ausgesprochen waren, wurde ihm leichter zumute. Gemeinsam hatten sie gute Formulierungen gefunden. Vor der Teambesprechung in der nächsten Woche war ihm nicht mehr bange, auch wenn er nicht auf alle Fragen eine Antwort haben würde. Dazu würde er stehen.

Plädoyer für Ehrlichkeit

In Change Prozessen wird meist mit Halbwahrheiten gearbeitet. Das wissen die Beschäftigten auch, und entsprechend interpretieren sie die Informationen. Was ist also gewonnen?

Gravierende negative Auswirkungen auf die Mitarbeitenden zu benennen und existierende bedrohliche Unsicherheiten nicht zu leugnen, ist durchaus ungewöhnlich. Doch zeigt es eine innere Stärke, die – anders als die üblichen Parolen – die Herzen der Menschen erreicht. Und Mut macht, mit anzupacken, wenn es ein Unternehmen am meisten braucht.

Ich erinnere die Bemerkung einer langjährigen oberen Führungskraft, nachdem der neue, junge  Vorstand seine Strategie anhand dieses Konzeptes vorgestellt hatte: „Wir ahnten doch so ungefähr, was kommen würde. Dass der das aber so ehrlich zugibt, was er uns zumutet, und sich auch Gedanken gemacht hat, was das für die Basis heißt… alle Achtung!“

Wenn das Argumentationskonzept auch für Sie interessant ist, klicken Sie hier und wir nehmen gerne Kontakt auf.

Über den Autor

Sabine Neugebauer
Von Sabine Neugebauer

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